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    淘宝开店,最初是最难的,没有流量,没有信誉,固然也更别提有销量了。固然这些问题的根源还在于没有流量。新手卖家如何获得流量呢,其中最重要的就是自然搜索流量。
      那作为新手小卖家该如何获得流量呢?
      大多数新手卖家缺资金、缺经验,也许会觉得自己实力太有限了,往往会妄自菲薄,但是您可能忽略了身上最珍贵的财富——创业精神!我坚信,只要善于学习和思量,大把的流量免费送上门来。哇!免费的流量?神马?!这也有?!固然有——就是“自然搜索流量”。
      “自然搜索流量”是指,当买家在搜索宝贝的时候,您的宝贝不用付费就自然展现在买家面前,买家点击一次就算是一个流量。
      那么,自己的宝贝如何才干被买家搜索到呢?首先要搞清晰自然搜索规则,掌柜能做好的就是“起一个好的标题”+“把商品放对类目”+“提高商品综合属性”+"店铺不要被处罚“
      1、设置一个好的标题。好的标题应该能覆盖用户常搜索的关键词,固然太过热门的关键词,比如“连衣裙”,竞争会非常激烈,因此建议卖家多挖掘一些适合自己定位的长尾关键词,可能搜索量没有那么大,但是转化率特殊高。几个比较基本的建议:1.建议尽量使用完标题30个汉字,增加命中的机会;2.系统会做分词,因此加不加空格都可以,固然为了用户的可读性,加空格对用户来说舒畅些;3.关键词重复没故意义,放前放后也不影响;4.经常带来流量的词不要轻易修改;5.不要加无意义的符号。
      2、将商品放在正确的类目下。比如,搜索“T恤”,那么“T恤”这个类目下的所有商品都会被搜出来。如果没有挂对类目,而标题里也没有这个关键词的话,就不会被搜出来。例如你把T恤挂到手机类目,那搜”T恤“就很难搜出来你家的商品了。这样还会有扣分或是隐形降权!
      3、提高商品综合属性:搜索跟销量、扫瞄和收藏也有关系的,多在店铺做一些收藏送礼的小活动吧!
      4、店铺不要被处罚:旺旺是否在线、最近有没有被处罚、缺货、投诉,DSR,都会影响到店铺商品的搜索排名,记得一定要小心哦!
      作为一个新手卖家我建议一定要做好一下几点:
      1.将宝贝各种属性如品牌、规格、产地等真实地填写完整齐全
      2.加入行业热搜的关键词优化宝贝标题
      3.完善宝贝图片和宝贝描述,越吸引人越好,提升点击率和转化率,多一些搭配套餐andsoon......
      4.根据行情合理定价,可定位中等或中等偏下的价格指数(比较适合新手卖家)。
      觉得自然搜索引流重点在于“细节”,往往细节决定成败,商品基础属性的各项细节决定了店铺的根基是否坚固。
      相信大家做好了这些,店铺的流量也不会再没有起色了。
      
      治理工具应用包含十个治理细节及要点,分别是:
      治理基础分析:企业应充分发了解自身的内部治理基础,通过各种方式推断治理基础的状态,包括制度建设、职责履行、执行力、记录和数据治理、流程治理等。企业在考虑工具应用需求时,治理基础分析应作为改善的前提,也是每次单个工具导入时必须展开的工作。单个工具导入所需的评判项应明确规定。
      工具分类规则:企业为有效推动治理改善,应对不同层级、职能的治理改善需求进行分类。不同范围治理改善,需要不同的治理工具,企业应规定各范围下工具导入过程的治理规则。治理规则可以预先设定,也可以通过项目的展开和工具应用过程形成,设定的规则包括范围、需求提出和工具应用推动职责。
      需求治理:企业对具体治理工具的导入,进行必须的需求调研。准确的需求为寻觅正确的方法,和选择合适的供应商伙伴提供依据。调研需求包括待解决的问题、带来的效益、关联的范围、涉及的岗位/人员/制度/流程、需要内部实施或借助外力等。需求调研的程序、方法、项目和报告要求应明确。
      资源分析:治理工具需要认知、学习、建立、运用和改进等,这些环节都需要涉及必要的资源投入,包括资金、时间、软硬件等。资源分析,使具体治理工具导入项目所需的投入、过程资源消耗等得到明确。
      应用基础工作:每个治理工具无论进面对一线人员、个别部门或整个企业,都应作好治理工具导入时的基础准备工作。需准备的工作包括:人员配合状态调查,相关基础知识的内部宣传,人员意识尤其治理者意识输灌,与项目有关的基础工作如流程、制度、培训、人员、数据等,应作必要的准备和调度安排。
      项目治理:企业为各类治理改进项目的展开,建立一套完整系统的治理方法。包括从需求、项目选择、供应商选择、项目实施、过程质量/效益操纵,到项目收尾、效益测算等。按启动、计划、实施、操纵、收尾五个大阶段,人员、采购、范围、沟通、品质、成本、时间、整合、风险治理等九个方面建立管控措施。
      应用绩效评价:企业对治理应用工具导入的成果,进行有效评价,包括投入产出、目标达成、改善绩效、员工理解和执行程度等方面。应用绩效评价的项目、方法、标准和要求等,在项目开始前就加以明确。
      工具融合度评价:导入的企业治理工具,所形成的制度、文件、项目工具、标准等,与企业原有文件体系的融合程度,企业应赋予充分评估。确定所形成的新的知识和固化的经验,与企业机制有机结合。
      固化程度评价:每个治理工具完成搭建过程,项目结束时都应进行稳定性评价,确定所引入的治理方法、技巧、工具,可有效固化于企业的日常操作,并能与原有治理机制结合起来,形成新的更优化的措施。评价应考虑文件可执行性及稳定性(即是否需反复修改)、员工理解和执行度、工具和形成工具的可用性等。
      工具持续改进:每个治理工具搭建完成,都应设定该项工具的持续改进监测条件,并确定该工序新的应用目标和改进方向。企业治理总是处于动态提升过程中,治理工具应考虑在更多方面的应用和提升。
      
      无论在内企,还是在外企,凡是经理人的身上都有独特的个人能力和人格魅力,这是旁人所缺乏的。他们的成功决不能简单地归结为机遇好。这些能力可概括以下15点。固然,有了这些能力,不能保证一定成功,但是,如果没有这些能力,那肯定是无法获得成功的。
      1、解决问题时的逆向思维能力
      面对工作中遇到的新问题,一时又找不到解决方法。而且,上司可能也没有什么锦囊妙计时,经理人擅长用逆向思维办法去探究解决问题的途径。经理人清晰具体业务执行者比上司更容易找出问题的节点,是人为的,还是客观的;是技术问题,还是治理漏洞。采纳逆向思维找寻问题的解决方法,会更容易从问题中解脱出来。
      2、考虑问题时的换位思量能力
      在考虑解决问题的方案时,常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而经理人却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。
      作为公司或老板,解决问题的出发点首先考虑的是如何幸免类似问题的重复浮现,而不是头疼医头,脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮,惟独站在公司的角度去考虑解决方案,才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案,逐渐地经理人便成为可以信赖的人。
      3、强于他人的总结能力
      经理人具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西,并驾驭事物,从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干,不是人人都知道的。否则就不会干同样的事情,常人一天忙到晚都来不及;而经理人,却整天很潇洒。
      4、简洁的文书编写能力
      老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此,学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题,经理人也能将其浓缩阐述在一页A4纸上。有必要详细说明的问题,再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅仅扫瞄一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要,可以通过阅读附件里的资料来了解详情。
      5、信息资料收集能力
      经理人很在意收集各类信息资料,包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、治理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验和教训的积存,遇到用时,就可以信手拈来。这在任何教科书上是无法找到的,也不是那个老师能够传授的。
      
      在治理上,没有放之四海而皆准的真理,但是有许多似是而非的假相,固然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。治理的假相就像是错误的地图,会把治理者带到错误的终点。卓有成效的治理者,固然要携带一本正确的地图。
      治理是治理者的职能,我就先破除一个关于治理者的假相——就是认为治理者要有下属,而有了下属就是治理者。
      治理者是什么?我举三个定义。
      第一个是现代汉语词典的定义。这本词典其实没有治理者这个词条,不过它对治理的定义是“负责某项工作使顺利进行”,那么与之对应,治理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。
      根据这个定义,组织中的每个成员都该是治理者。
      第二个是治理大师德鲁克的定义。在强调治理上司也是治理者的职责时,他说:治理者不是“负责下属工作的人”,而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。
      根据这个定义,有下属的人应该是治理者,因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人,如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人,也应该是治理者。而今天的组织中,很少人的业绩能够不依赖其他人。因此,组织中的绝大多数成员都该是治理者。
      第三个也是德鲁克的定义。在强调治理者的有效性时,他给出了治理者的又一个定义:“在一个现代组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位治理者。”
      根据这个定义,有下属的人不一定是治理者。德鲁克举的例子是创造业的工厂领班,因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响,他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法,他们既无责任,也无职权”。
      而没有下属的人可能是治理者,比如一些知识工作者,他们尽管没有下属,但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员,一位可能有200个下属,另一位可能惟独一个秘书,“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说,却无太大差别”。
      这三个定义至少有两个共同点:都承认没有下属也可以是治理者,都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当治理者的员工,追求的不应该是职位,而是成果;那些身处所谓的“治理层”的经理人,如果没有成果,也不是治理者。
      治理者的真相,就是治理者不在于有没有下属,而在于有没有成果。类似这样的被假相掩盖的真相很多,至少还有十大假相,以及与之对应的十大真相。
      一、自我治理。假相:治理从治理下属开始。真相:治理从治理自我开始。
      二、团队治理。假相:团队惟独一种,治理的方法相同。真相:团队不只一种,治理的方法不同。
      
      一个成功的领导者必定有着一套属于自己的治理方法,惟独这样才干使团队越来越好。
      一、看不见
      汉朝有个故事,说尽了治理者的特点。宰相丙吉,有一天在都城内走,忽然前面浮现了两个打架的人,头破血流,还在继续斗殴。他没有出面处理打架的事情,而是绕道走了。走了不远,发现路边的牛在不停地喘气,于是停下来看牛为什么喘气。随从很奇怪,就问宰相,为什么不管人的事,而关怀牛,难道牛比人更重要吗?丙吉说人打架的事情,我也看见了,但那是都城将军的事情,他会处理好的,如果他处理不好,我就撤他的职,这也是考验那个人是否称职的机会。而牛喘气,可能是天气浮现了问题,可能有灾害,事关天下的收成,这是我的职责,所以格外关怀。
      也就是说老板在完善了治理体系以后,要真正把工作落实在每个人身上,不要随便干涉下属的权限,否则就会浮现老板干活,员工看的现象,这样的公司也没有太大的进展。所以对于企业里的很多事情,老板知道就好了,要假装看不见,让下面的人处理为好,这是考察下面人能力的好机会。即便是下面的人失误了,给公司造成了损失,老板也要把这个损失当做是选人的成本。不要怪别人做错了,而要怪自己当初为什么把这个人放在那个岗位上,如果老板此时耐不住寂寞,出手挽回损失,那员工会形成依赖感,总指望着“上帝之手”为他解忧,进而降低企业的效率,这比那些损失更可怕。
      二、听不见
      如果老板听觉灵敏的话,小道消息很容易传到他耳朵中,那他是听还是不听呢,如果他听的话,公司的小道消息会更多,让正式的信息渠道浮现瘫痪。
      可悲的是,有的老板对小道消息乐此不疲,几天听不到,就感觉不舒畅。甚至有的老板还挑拨,发动群众互相监督,他把一个员工叫进来听完工作汇报以后,问:“你的那个上司,最近怎么样?你觉得他怎么样?”这让这个做员工的如何来回答?做经理的总有些地方做得不好,如果照实说了,怕给经理造成负面的影响。如果只说好的,那就不全面,有说谎的嫌疑,真是左右为难。今后不管怎样,这个员工对经理的心态会不同,他会想:“原来在我们面前神气的经理,老板对他不信任,有看法。”那经理如何做治理呢?
      还有就是上班时间听得见,下了班尽量不要和下属单独相处,要听不见才好。以前万科的王石有个故事,王石有一天晚上九点左右,听到有人按他家的门铃,他在上面问:谁呀?下面的人说:我是某某,来和您汇报一下工作。王石说:现在是下班时间,你要爬山,可以来找我,你要汇报工作,请明天到我的办公室找我。
      如果王石允许了这个经理来汇报工作,别的经理会怎么想呢?于是大家纷纷在下班以后找王老板汇报工作,那他们上班做什么呢?上班就只好在办公室玩耍,想着如何在晚上汇报工作。企业哪里还有什么未来。所以王石的观点是对的,下班让工作走开!听不到才好,除非出了公司要倒闭的大事,否则不要找老板,经理们自己来处理,这才是考验经理们水平的时候。
      
      拥有具有企业思想的人(亦或是他们提出的建议)对企业来说至关重要。最近对一组企业家进行了多样化的分析,发现有五种技能使他们在芸芸众生中脱颖而出。“个人技”经常归类在软性技能里--它们是靠时间积存的,且经常用于鉴别一个人在与工作息息相关的活动中培养出来的素养。我们首先把目光着眼于那些从事多种职业并经历过成功失败的人。
      通过对他们个人技能的评估以及将他们跟另一组相比较,我们得出一套最适用预测企业家思维的技能。实际上,通过区别检验这五项特异的个人技能,我们可以有90%的把握去预测出哪些人会成为延续企业家。
      这些延续企业家优于其他人的品质是他们的说服力,或者是能让其他人改变他们想法,信仰或者做法的一种能力。在这项研究中说服力被定义为说服其他人拥护使命的能力。研究中,我们也发现了有1/6的人会有如下的回答:“人们认可我因为我能说服别人,”或“我有威望。”毫无疑问,无论是招聘人员还是想得到投资者和股东的支持,企业家都需要具有优于其他人的说服力,。
      第二个技能是我们所熟知的领导力,它同样也是企业家需要擅长的五项技能中的其中之一。研究中,一个好的领导者被定义为有高瞻远瞩的能力。例如,评估中获得高分的领导者有如下的特征:“过去,为支持我的想法,任务或者目标的时候,人们总是需要承担一定的风险”或“我总是被指责求胜心切”。连环企业家在这两项中的评分都很高。对于有着企业家思维的人来说,他们看问题的深度通常与挑战性的产品和服务有关,即使社会大众并没故意识到这些挑战的存在。
      企业家型人才也通常拥有个人责任感。我们把个人责任感定义为主动、自信、灵便又乐意为自己的个人行为承担责任。有着强烈个人责任感的人通常会这样:“当别人还未能胜任的时候,我已经因为我取得的成就得到了大家的认可”或“我因为问责制被指责”。如它们所示,有个人责任感的人把妨碍看成是进程的一部分而不是选择放弃,他们把这些妨碍看成是对他们的激励。根据这一点,我们可以堤防那些只会指责其他人失败,缺少这样一种个人责任感的人,以免他们造成企业努力的成果付之东流。
      对有企业思维的人来说,还有一项备受非议的技能,那就是目标导向。研究中,目标导向被定义为积极付出努力实现目标、完成使命和任务。大多数企业家会有如下的做法:“我因为实现目标而克服重重障碍为人所知”或“目标实现时,我是至关重要的那一环。”如前面提到的,企业家需要对目标是什么有强烈的认知,因为他们的产品服务都基于此。他们会确定并提倡这个目标,影响别人并赢得支持。
      最后一项技能则是人际交往技巧。这是把四项技能紧紧贴合的万能胶。这包括高效率沟通,建立紧密关系以及与拥有各样背景和谈吐风格的人都有良好的关系。研究中,有卓越人际交往技巧的人认为:“能与其他人友好相处是我取得伟大成就的关键”或“我在安慰那些心里低落的人有一套。”如果没有人际交往技巧,一个企业家会局限于和相同谈吐风格的人交往,因此限制了他们广泛传达想法和目标的能力。
      相较于企业成功等于一个完美的时机加上才华横溢的想法这种短浅的概念,这个研究指出了企业上取得成功的人的原因--他们中的许多人有出色的个人技能,虽然这个研究指出了五项技能,应该说明的一点是,这五项特质并非天生的。我们可以学习,可以培养;在企业家的事业生涯中它们是可以由早期经由磨练而成的。
      
      日前,中信出版社出版了一本书,名叫下一个倒下的会不会是华为。据说书名拟叫卓越与孤独,华为轮值CEO徐直军认为这个书名太虚,“华为哪里够得上卓越,能不垮掉就不错了”,于是才有了后来的书名。华为人的谦逊与坦荡,让人感佩。
      说到华为,很容易联想到海尔,不是二者相似,而是二者相异。
      今天的海尔和华为
      海尔也是中国优秀的企业。2011年,海尔集团实现营收1509亿元,利税122亿元,净利75.2亿元,“中国家电老大”地位临时无人撼动。这一年,华为实现营收2039亿元,营业利润185.82亿元,净利润116.47亿元。
      2002年,中国营销界曾经热烈讨论过中国企业到底“应该高调如海尔,还是低调如华为”,当时的争论并未形成最后统一的结论。但是今天,人们应该有了答案。
      资料显示,2002年,海尔集团实现营收720亿元,而当年华为是221亿元,二者相差500亿元之巨。故意思的是,2011年二者同样相差500亿元,但是,位次已经颠倒过来。
      然而,华为真正为人称道的,并非其营业收入有多高,而是其透明的治理方式。虽然非上市公司,华为定期公布业绩报告。在中国,这样的企业仅此一家。
      而海尔要不透明的多。比如,海尔宣称“全球白电第一品牌”,但其白电业务2012年营业收入惟独715亿元,净利润约28.6亿元,两项指标均不及格力电器(2011年,格力电器实现营收835亿元,净利润52亿元)。
      张瑞敏和任正非,两个类型的企业家
      将海尔和华为相比是有趣的,将张瑞敏和任正非对照也是有趣的。
      张瑞敏擅长理论建构,从“激活休克鱼”到“斜坡理论”,从“日清日结”到“人单合一”,张瑞敏始终站在中国企业治理的最前沿。
      而理论显然不是任正非的长项。止于目前,人们尚未看到任正非有什么像样的理论出笼,也没听过华为有什么经验录入哈佛商学院教材。
      如果说任正非有什么令人印象深刻的说法,我估量99%的人会想起那篇近乎危言耸听的华为的冬天。
      “华为没有成功,惟独成长”,任正非的话让人想起比尔.盖茨“微软离倒闭永远惟独18个月”。

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